本刊记者   田金刚

2017年7月21日，沃尔钻的新展厅落户水贝金座大厦11层。尽管新旧展厅的直线距离不超过1000米，但在沃尔钻董事长周昭顺的战略构想里，展厅搬迁远非简单的交易场地等“硬件”的升级改造，其背后承载的品牌转型使命，更预示着一场关于传统展厅业态的革命的开启。

周昭顺和一手创立的沃尔钻品牌有过多个辉煌时刻。投入4亿元打造水贝第一个拥有海量库存的现货展厅；自主研发的摩尔金系列曾掀起第一代时尚黄金消费热潮；行业首创“金工石”模式引领黄金首饰定价进入全新时代；而品牌于2011年砸下重金举办的一场演唱会，更开启了珠宝跨界事件营销的先河……

而此刻的周昭顺和沉寂许久的沃尔钻品牌，再一次站在了命运的轮盘之上。这一次，他能带领沃尔钻再次闯出一片新天地吗？

作为连接上游工厂和终端门店的重要枢纽，展厅在珠宝行业的发展历程中扮演着举足轻重的角色。时至今日，遍布深圳水贝大大小小的展厅，依然是外界观察行业的重要窗口。但与此同时，展厅这种业务形态在今天也面临着较大冲击。

沃尔钻展厅

随着消费升级时代的到来，产业供需关系已经重置。终端消费群体的多元需求，让展厅老板开始重新审视展厅在行业价值链上的地位。

在此背景下，从2016年下半年开始，沃尔钻正式谋求展厅转型。从过往一个一味奉行“拿来主义”的纯交易展厅，开始将触角伸向前端工厂。“靠朋友关系就能拉到订单，靠纯交易就能活得滋润的时代一去不复返了。”周昭顺说，缺乏强有力的供应链作支撑，传统的纯交易展厅模式行之不远。

截至目前，沃尔钻共投资控股了8个工厂。这些工厂都有一个共同特性：拥有核心工艺和技术，并在某一细分领域居于行业领先地位。工厂所涵盖的产品品类包括黄金、珠宝镶嵌、3D硬金等，其中还有两家为CNC。

“有了足够稳定的产品供应链管理，就可以从生产周期和产品质量两方面对展厅的所有产品进行严格把控。这也为建立品牌原创产品体系奠定了基础。”周昭顺说，他理想中的生产场景，是在总部统一协调下，工厂之间形成技术互补、相互支撑的局面。比如一件工艺繁复的产品，可以分别由拥有不同技术和工艺特色的工厂协作完成。

随着产品供应链的建立，作为总部展厅的角色也相应发生了改变。展厅从以往的单一交割场所，变成了上游厂商和终端零售商的信息交汇点、品牌商完成订单交易的交割点、为客户提供酒店、机票预订等服务的服务点。展厅可以对上配合工厂做好研发，也可以对下配合零售商做好销售。而且，随着未来展厅订单系统的上线，在实现展厅库存轻量化后，展厅的功能将更加多元和开放。

近几年来，随着宏观经济增速放缓以及行业景气度下降，大部分中小型珠宝加工厂正陷入绝境。一方面，连年上涨的人工和租金成本进一步考验着工厂的承受能力，另一方面，疲软的市场行情引发订单锐减，不断压缩着工厂的利润空间。关停倒闭成为不少工厂的无奈选择。

上游洗牌加剧，似乎给了资金充裕的周昭顺一个“抄底”的机会。他有一个基本原则：对于并购的工厂，通常给予半年或一年的考察期，对于业绩增长稳定的工厂，可以不断追加投资；而对于迟迟缺少原创产品、打不开市场销路的工厂，则通过技术手段和资源导入的方式去帮助其更快成长。

对于工厂的具体管理，周昭顺充分授权。除了每半个月集中召开一次包括工厂管理人员、技术研发人员参加的总部碰头会外，他很少干涉工厂日常运营工作。每个工厂的财务管理也都是独立核算。此外，在投资股权分配上，他也鼓励工厂老板投入部分资金，以实现总部和工厂之间的利益捆绑，最大限度激发工厂的积极性。

在上游制造领域的轮番布局，最终目的是实现周昭顺的“原创”情怀。他认为，产品的原创能力将成为上游品牌的核心竞争力，虽然珠宝制造业存在知识产权保护不力、标准化程度不高等突出问题，同时珠宝原创的研发投入大、风险高，但只要他看准了原创这条路，就会全情投入，愿意为原创默默坚持和付出。

“只有原创才会让我心安理得。希望全行业最终形成一种尊重原创、保护原创的氛围。”周昭顺说。