华为公司从 1995 年的一个只有 6 人且资产仅 2.1 万元的小公司成长为如今 180000 余人、资产超过 6036 亿元的大公司，并且 2010 年进入了财富世界 500 强 之列，在这 20 余年间产生了 28000000 倍的利润，其中 83% 是来自于管理。 

1998 年在 IBM 眼中，华为存在着九个问题，分别是:文化(故步自封、技术导向、 自我为中心)、组织(各自为政，内耗严重)、人员(依赖英雄，个人成功难以复制)、 流程(运作过程割裂，缺乏结构化的流程)、技能(作业不规范、专业技能不足)、 产品(与市场分离，没有结合市场情况开发)、海外(知识产权标准等问题)、 交付(质量不稳定、售后体制不完善)、研发(技术开发与产品开发未分离，质 量和进度不受控)。这九个问题让华为公司真正地意识到了自身对于管理层面的 匮乏，并开始慢慢转变自身体制，重视管理层面的建设。 

管理是什么?管理的本质就是激发和释放每一个人的善意。在认识到了管理 的重要性之后，华为公司的管理者们开始对管理的本质进行了反思，并且制定了《华 为基本法》。该管理法被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理 大纲，并确立了员工持有股份的制度，而且每年华为公司都会以收入的 10% 投入 到科研开发中，这在国内是十分少有的。 

在企业管理中，最重要的就是企业的核心文化。华为以成就客户、团队合作、 至诚守信、开放进取、自我批判、艰苦奋斗六点作为自己的核心价值观。 在对待 客户上，华为公司坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值， 以为客户提供有效服务为目标成就客户的同时成就自身;华为公司明确以人为本的 核心思想，认为只有艰苦奋斗才能带来奇迹，对于表现不同的员工提供不同的待遇; 在奋斗的同时也要进行自我批判，这些是华为公司持续发展进步的基础。 

在不断完善自身管理体制的同时， 华为公司也注重于对企业员工的个人能 力培养，新员工在培训的助力与绩效激 励下很快就会适应岗位，并且逐步成长。 

员工能力培养之后，开启了海外战略布局的时代。成功的海外布局是由于华为 公司把战略与落地分为了财务、客户、 流程三个层面。从财务层面来讲，华为 公司以长期股东价值为中心，改善成本 结构、提高资产利用率、增加收入机会、 提高客户价值为执行目标进行运作。在 客户层面上，华为公司坚持以客户价值 主张为目的，从价格、质量、可用性、 选择、功能、服务、伙伴关系与品牌形 象等方面进行战略布局并且以运营管 理、客户管理、创新和法规与社会等四 方面流程辅助用于客户层面。 

华为的成功不仅在于背后的管理体 制的完善与成功战略制定，也在于行之 有效的沟通战略。公司往往有着宏伟的 战略构想，却不能得以成功地执行，从 而错失良机。这很大程度上在于不能全 面清晰地描述战略，如果不能清晰地描 述战略，员工就不能了解战略，员工无 法了解战略，那更是不用指望他们能良 好的执行战略。因此战略分界和战略地 图的最大益处在于沟通战略，让员工了 解战略。华为的成功公式归结起来就是: 突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管 理战略，只有上下结合，加强沟通才能 形成企业合力，共同推动企业进步。