本刊记者/刘冬

第一部分

第二部分

第三部分

第四部分

 店面管理的盈利模式，主要从团队作风、三大思维和利润提升50%的天龙八部三个方面进行。

李艳利

  带团队，就是带作风，“认真、快、坚守承诺“是一个优秀团队的优良作风。“认真”是要第一时间把事情做到极致，“快”等于效率，任何事情都要第一时间进行响应，“坚守承诺”是要做到诚信，一诺千金。

 店长管理门店的三大思维，第一是数字思维。数字思维讲究一眼看穿，作为店长要做到透过数据看本质，管理就是管数字，要关注门店的利润表，日常的资产负债表和现金流量表等，从数字中来发现门店管理的问题。

 第二是成果思维。成果思维要求一针见血，店长要清楚收入减成本就是门店的利润。

 第三是内向思维。要一人担当，做任何事情绝不找借口。每个人都会遇到障碍，关键要看注意力在内还是在外，大部分人把注意力放在外部，找掩饰，找借口，找理由，以此来推卸责任，让“我”成为受害者，问题都在别人身上，害怕承担责任。但其实外因只是影响，内因才是根本。“我”是问题的根源，遇到障碍，挫折，失败，我们要自我反省，想改进的方法，要勇于承担责任，“我”承担100%的责任，做任何事情绝不找任何借口。要有这样一种心境，我改变不了环境，但可以改变自己，我改变不了方向，但我可以改变风帆，我改变不了事情，但我可以改变心情。

 第一部分，产品的战略。要清楚聚焦门店的尖刀产品，从四个方面看待，第一是四眼看天下，一是看产品的收入和利润，二是看客户的重复购买率，三看对手和自己的差异化，最后要看政策和趋势，要关注热点和流行趋势。

 第二部分是针对竞争对手要进行一个swot的分析，”S”是优势，“W”是劣势，“O”是机会，“T”是威胁。要分析竞争对手的优劣势和自己的机会，以及对手可能带给我们的威胁。

 第三部分是聚焦聚焦在聚焦。在进行店面管理时，不管做任何事情都要认真、深入，什么事情都要做到一米宽，一千米深。

 第四部分是产品的四大黄金价值，有四个方面。第一是名字，好名字是成功的一半，比如周大福起的“福星宝宝”，还有各店卖了很多年的转运珠。第二是包装，包装可以提升产品60%的价值。第三是买点，要给顾客一个非买我们产品的理由。第四是服务，卖产品不如卖服务，服务是产品三倍的价值，所以一定要把服务做好。

 首先要先清晰店铺的客户战略定位，有三个方面，第一是锁定高端客户，这类顾客对价值比较敏感，高端顾客肯定能给我们带来高额的利润，购买力比需求重要100倍，第二是锁定低端，低端顾客对价格非常敏感，求低价，这个时候对应的就是低成本，但是，如果是成本低，量一定要上来，做到低买多卖。第三是锁定低端中的高端，要抢占低端中的制高点，要切割80%中的20%。所以作为店长要清晰门店的客户定位，到底是高端还是低端。

 一般客户可以分为四类，第一类就是大鲸鱼客户，这类客户是有量有价，我们要重点进行关注。第二类客户是海豚客户，这类客户是中价中量，因此我们要把这类顾客进行提升，向大鲸鱼顾客进行一个引导。第三类顾客是鲨鱼型顾客，这种顾客有量无价，所以要进行细致的筛选，筛选到我们需求的客户，最后一类是小鱼中鱼的客户，这类顾客量小低价，所以说可以把这类顾客舍弃。但最后有一个原则，钓了一千条小鱼，就等于钓了一条大鱼，所以作为店长，在门店管理的时候，一定要重点关注。

 店面要持续发展，就要进行人才复制，建立一个批量的生产线。人才复制需要公司要建立自己的商学院建设，要清楚知道学什么课程， 用什么模式来学，要哪些老师来教，最后怎么样进行管理。要定这样的课题：我们的目标是什么，要达到一个什么样的业绩，由哪些部门来做，最后我们的问题是什么，针对这四个方面，来设置培训的课题。

 培训模式可以有三种模式，第一是日常学，营业员自己来学习，或者是集中学，可以安排门店的中流砥柱，或者经验比较丰富的老员工进行培训学习，第二是金字塔教学，可以走出去，请进来，请一些讲师定制一些课程来进行学习。第三，领导其实就是一个门店点导师， 一加一的管理模式就是一个学习官，这个学习官就是管数量，管质量，管干劲，一套机制通过分享，奖惩，改进，回报，最后形成一个良好的纪律来建立人才复制的批量生产线。

 竞争战略，讲的就是差异化和总成本。差异化就是门店管理中要做到知己知彼，找到差异点，把差异点做到极致，简单的总结就是多、快、好、省、新。“多”就是服务多元化，“快”就是做事要速度，“好”就是产品的功能性好，“省”就节约成本，“新”就是创新。

 总成本战略，强调一致性。举一个例子，春秋航空的战略是总成本要低，选择的产品就是三七的飞机机型，载客量多，针对的客户就是价格比较敏感，讲求低价，便宜的客户，最后他们的资源配置取消了所有的代理和机场后勤，管理执行靠员工来执行，提倡员工的低底薪，高提成的操作。所以，我们的战略就要从产品，客户、资源配置，管理执行来抓。

  第一是预算目标，每次的预算都是参照往年的老数据，加上今年的新计划，最后才能形成新一年的新目标。

  第二是路径，开门三件事，产品、客户、团队。店长要关注产品是否适销，能否达到客户的需求，团队人员的工作状态是什么样子。

  第三是步骤，一定要开动员大会，有一个原则要记住，要由下至上进行开。

 第四是天罗地网，一定要千斤万担众人挑，人人头上有指标，简单的说就是店面的销售要分解到店长，营业员员，内勤等所有人员，并且要分解到年，到月，到天，这样才能让每个人头上都有指标，能共同来挑起重担。

 绩效管理，第一要固定到人，要让员工觉得人人都是老板。在李艳利的店里，每个人手里都有一张财富目标表，这张表上都会显示到每个人的每个月的任务，黄金多少，非黄多少，保底目标是多少，挑战目标是多少，完成的如何奖励，没有完成的要接受怎么样的处罚，让每个人都清楚，这样的话，大家的目标是一致的。

 第二是方法，就是传帮带，只要有目标，就会找到很多种方法。

 第三是检查，员工每天只做你检查的事，每天都要做一个绩效评估，一般就是两会制度，开晨会和夕会。晨会要说一下今天的工作要求，以激励和表扬为主，下达当天的工作目标和工作任务。夕会是要做总结，当天存在的问题，如何进行改善。另外要做到三每三对照。三每就是每人每天每件事，三对照就是对照目标，对照过程，对照结果。店里每天都会有每天工作日常一览表，由店长进行检查，对当天未达成的员工进行谈话，并由员工本人制定一个改善提升的措施。

 第四是奖罚，奖要奖到员工心花怒放，要舍得奖，罚的时候一定要罚到员工胆战心惊，这样的话他才不会去犯类似的错误。

 第五是总结，好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏，只有系统才能让员工逼迫成功。

  市场营销，定价定天下。从企业的角度来讲，现在推出的是什么样的产品，怎样定价，用哪些渠道进行销售，如何经营一个营销推广，而从客户的角度讲，我们的产品能否达到客户的需求，价格是否合适，购买渠道是否让顾客觉得方便，最后推广能否达到和顾客有一个很好的沟通和认知。所以说定价定天下，定价的营销是最大的杠杆。有这样一个统计，在美国，当销售上升1%，利润能提升3.3%，当价格上升1%，利润能提升11.1%，同样在中国，当销售上升1%，利润可以提升1.5%，当价格上升1%，利润提升8%。

  客户认为，高价的东西品质一定是高的，低价的东西品质一定是低的，所以客户不是来买便宜，而是来占便宜的，知道了这样的原则，我们在做营销的时候，就知道怎么来进行定价了，所以说为什么定价定天下。

  财务是每个公司和店面的命脉，只有企业盈利了，这个企业才能更好的发展，所以作为门店店长的基层管理人员，在日常管理中，每个月都要关注三张报表，第一是利润表，它就像是体温表，测试门店盈利的能力，第二是资产负债表，第三是现金流量表。